Entrevista a Lars Jensen: la importancia de la automatización y la digitalización del transporte marítimo

Mientras la industria del transporte marítimo continúa su camino hacia la digitalización, es importante para el sector no sólo entender los beneficios, sino también las debilidades y riesgos presentes en la automatización.

iContainers ha tenido el honor de sentarse con uno de los mayores expertos en el tema para hablar precisamente sobre ello. Lars Jensen, CEO de Seaintelligence Consulting nos ofrece en esta entrevista sus insights profesionales y las claves para comprender hacia dónde camina la digitalización y la automatización de la industria.

1. ¿Cuál es la importancia de la digitalización y la automatización para la industria del transporte marítimo?

La digitalización y la automatización son fundamentales de cara a disminuir una gran cantidad de procesos que suponen una gran pérdida de tiempo y recursos. Y la principal razón por la que estos procesos deben ser automatizados está en los costes. Si puedes automatizar algo, tienes menos costes. Hay quien argumenta que los costes laborales son tan bajos en algunos países que no compensa gastar en automatización. Diría que esto no es exactamente así.

En primer lugar, esto puede ser cierto ahora. Pero a lo largo del tiempo, los niveles salariales tienden a subir. Pensemos por ejemplo en la oleada de empresas que desplazaron su producción a China. El resultado natural de este crecimiento es que a medida que pasa el tiempo, los salarios suben y esto fuerza de nuevo hacia el camino de la automatización.

En segundo lugar, cuando se comienza a automatizar, el número de errores cometidos durante el proceso se reduce drásticamente. Desde el punto en que alguien decide reservar un envío de contenedor hasta el punto en el otro lado en el que el contenedor es entregado, puedes encontrarte fácilmente con 40, 50 o 60 personas implicadas en el proceso. Cuantos más procesos manuales haya, mayores son las posibilidades de que algún dato se distorsione en el camino y algo vaya mal a consecuencia. Esto supone una falta de eficiencia y unos gastos desproporcionados que perfectamente podrían ser reducidos.

2. ¿Debería haber comenzado hace tiempo el proceso de digitalización de la industria?

Sí, podría decirse que el proceso debería haber comenzado hace tiempo, pero existe una razón por la que no ha sido así. Para comprenderlo necesitamos tomar en consideración el contexto de la industria y su desarrollo. Al verlo desde esta perspectiva, nos damos cuenta de que hasta mediados de los 2000 teníamos buenos motivos que nos hicieron no estandarizar y automatizar aún cuando la tecnología ya estaba ahí.

La industria del envío de contenedores por transporte marítimo es una industria muy nueva, En cualquier industria, siempre existe una fase temprana de crecimiento rápido. Y el transporte marítimo también tuvo esta fase. Cuando se está en medio de la fase de crecimiento rápido, las empresas que tienen éxito son las que son capaces de crecer rápidamente con el mercado. En un mercado global además, las navieras que han estado operativas en este periodo han trabajado de una forma bastante descentralizada. Algunas decisiones clave se tomaron en las sedes de las compañía, pero normalmente se dejaba la gestión a las organizaciones locales. Así que esto ha atraído a distintos tipos de emprendedores a la industria también.

Imaginemos que montamos una naviera a principios de los 80 basada en la filosofía lean. Hubiera fallado estrepitosamente porque habríamos dicho “necesitamos implantar estos procesos en todos estos países”, y antes de que hubiéramos puesto los procesos en marcha, el mercado habría crecido un 20%. Nuestros competidores nos habrían devorado. Estaríamos perdidos.

La fase de crecimiento temprano no favorece en absoluto a las empresas orientadas a procesos. Favorece a las compañías relativamente fragmentadas y descentralizadas. Así que esto explica por qué la industria no fue demasiado buena en su gestión de procesos hasta principios de los 2000.

Para mi, la automatización y la digitalización son absolutamente necesarias para sobrevivir. Sin ellas, estaríamos perdidos por los costes. La primera naviera que se digitalice y automatice por completo sus procesos verá una reducción importante de costes. Mientras, todas las demás estarán aún enfrentándose a altos costes y eso será fantástico durante un tiempo, pero si una pueda digitalizar y automatizar, todas las demás pueden también. Así que con el tiempo, toda la industria volverá a estar en el mismo punto. Y quien no lo haga desaparecerá o se enfrentará a la bancarrota.

Los que participen en este nuevo escenario tienen que preguntarse en qué van a competir, porque la única manera de adaptarse y sobrevivir a la nueva situación será asegurándose de que la competencia se basará en lo adicional, como en la atención al cliente o en la gestión de incidencias y excepciones.

Ese será el upselling. Las cosas que no pueden ser automatizadas serán las que marquen la ventaja competitiva para las navieras.Competir en precios podría ser una opción si realmente se tienen costes más bajos que todos los demás. Pero si pensamos en el mercado, es altamente improbable que ninguna naviera pueda encontrarse en ese lugar.

3. ¿Cómo encajan los transitarios en todo esto?

Creo que para los transitarios va a ser todavía más interesante. Suelo pensar en los transitarios como actores que se sitúan en un amplio espectro. De un lado, por ejemplo, podemos tener a un NVO que reserva 500 slots con una naviera, CY/CY y los vende todos de una vez, CY/CY y ya está, eso es todo, sin ningún valor. Es lo más simple que se puede hacer. En el otro lado, por ejemplo, puede estar un transitario que organiza la recogida, el empaquetado y embalaje, y gestiona la cadena entera de suministro, de principio a fin. En este caso, estamos hablando de una figura que trabaja en un espectro de gran complejidad. La automación no va a tener impacto realmente en esta parte del espectro, porque estas son el tipo de cosas que son difíciles de automatizar.

La clave está en digitalizar y automatizar la mayor parte de procesos manuales que no generan demasiado valor. Muchas de estas cosas deberían ser (y serán) digitalizadas y automatizadas. Y eso nos deja un campo de batalla realmente interesante.

Algunos tendrán pérdidas enormes y dejarán de existir y otros encontrarán exactamente el punto óptimo y prosperarán. ¿Cuántos transitarios tenemos ahora mismo pensando en una escala global? ¿10,000? ¿20,000? ¿50,000? En cualquier caso, muchos. Este número podría concentrarse en torno a unos pocos miles, pero todavía quedará mucho margen de actuación porque siempre habrá pequeños puertos secundarios, no masificados, en los que los servicios no lleguen a convertirse en commodities hasta ese punto.

4. Hablando de la eficiencia, ¿crees que la automatización por sí sola puede mejorarla o hay otras cuestiones subyacentes que deberían ser atendidas?

La automatización por sí sola es una perspectiva que normalmente tiende a fallar. No podemos creer que seremos más eficientes simplemente por implementar un sistema de IT. Automatizar una pieza del equipamiento o poner un dispositivo automatizado pero no cambiar los procesos de trabajo es como no cambiar nada. Tiene que haber un elemento de cambio en los procesos, y no me refiero sólo a las partes específicas que se quieren automatizar sino a todos los procesos que a su vez entran, salen o se relacionan con la parte automatizada. De otra forma, no obtienes nada de la automatización.

Ahora mismo hay cinco terminales totalmente automatizadas en el mundo. En ellas no hay empleados, sólo robots. ¿Son más eficientes que las demás? Bueno, la respuesta depende de cómo definamos el concepto de “eficiencia”.

Muchas de estas terminales automatizadas han sido construidas en países con altos costes laborales. Así que parte de la eficiencia que se buscaba aquí tiene que ver con que los robots son más baratos que las personas; es una eficiencia que tiene que ver con los costes. Pero también cabe preguntarse si en estas terminales se carga o descarga un barco más rápidamente. El tiempo de gestión en las terminales automatizadas es prácticamente el mismo que en las manuales. Así que la capacidad no incrementa, sino que incrementa la estabilidad del entorno de gestión y de trabajo, de manera que se obtiene más seguridad sobre los tiempos necesarios para gestionar un envío. En estos casos la automatización no significa necesariamente mayor rapidez ni mayor eficiencia, sino mayor estabilidad, trazabilidad y predictibilidad.

Qué partes de la industria (puertos, navieras, aduanas, etc..) están ahora mismo mejor preparadas para adaptarse a la tecnología?

Las partes que están claramente mejor preparadas —por el número de navieras ya estaríamos en torno al 90% de adaptación— son el proceso de reserva electrónico y las instrucciones para la recogida y la gestión del envío.

Podría decirse también que son las partes que están mejor porque son las que llevan más tiempo también. Han estado ahí desde hace casi 20 años. Algunas navieras están a un 98% o 99% de automatización en este aspecto y otras están aún en un 0%. Las que todavía no han empezado podrían subir ese porcentaje rápidamente si quisieran. Pero, ¿por qué no lo hacen? Algunas no tienen sistemas de backend que les permitan hacer frente al cambio, otras no tienen la mentalidad, y también las hay que mantienen un compromiso muy alto hacia un tipo de clientes que no quiere seguir ese camino porque está acostumbrado a hacer las cosas de una misma manera desde hace mucho tiempo.

Otra parte que también se presta al cambio es la anterior al booking, es decir, la parte comercial. Para alguien que llegase nuevo a la industria sin saber nada sobre ella, sería muy extraño comprender por qué todos los procesos siguen siendo manuales. Se preguntaría por qué no hay prácticamente nadie online y automatizando, pues desde la perspectiva tecnológica no hay absolutamente nada que lo impida.

El principal freno en este caso tiene que ver con la mentalidad y no con los procesos. Las navieras, por ejemplo, tienen todavía una enorme aprensión a la transparencia de precios. Muchos miedos son infundados, piensan que si nadie sabe sus precios tienen más margen para “regatear” un poco, para negociar jugando al tira y afloja.

Esta es una razón pobre, pero hay otros motivos, como por ejemplo que los contratos no son exigibles. Al enseñar los precios online, un cliente que haya reservado a un determinado precio podría marcharse con otra naviera al ver simplemente que tiene un precio más bajo. La exigibilidad de los contratos juega un papel muy importante porque existe mucho miedo entre las navieras a ser usadas unas contra las otras.

El último aspecto que se resolverá será probablemente el Bill of Lading. No quiero decir que no es una parte importante porque en realidad lo es. El telex release no presenta mucha dificultad, pero el bill of lading original sí, en parte porque hay muchos actores implicados y muchos de ellos no tienen interés en dejar de ser necesitados y ver cómo su función desaparece..

La parte legal también añade complejidad al caso de la automatización del bill of lading. Tenemos que pensar que existe un precedente legal de 140 años en cómo interpretar todas esas normativas extrañas que aparecen la parte de atrás del BL. El bill of lading que usamos hoy es igual que el que se usaba hace más de 100 años y contiene cláusulas que específican, por ejemplo que un envío no se podrá realizar en caso de que “el prícipe lo detenga o arreste”.

En esta industria no existe alternativa. SI reservas un espacio en un buque, accedes a los términos acordados en el Bill of lading. Y la razón por la que realmente nadie quiere cambiar el bill of lading es precisamente por este precedente legal de 140 años. Los especialistas en derecho marítimo saben exactamente cómo interpretar todo esto tal y como está ahora, desde hace 140 años. Pero si ahora cambiamos algo en el Bill of Lading, de repente, nadie lo sabrá. El Bill of Lading está construido en base a una serie de leyes y normas que tienen vigencia en todos los países del mundo y llegar a este acuerdo ha sido muy difícil. Así que el Bill of Lading puede ser potencialmente el mejor elemento del proceso para reinventar, pero probablemente sea el último porque es enormemente difícil hacerlo.